CAME France dans le magazine Inspir’ du MEDEF Paris

Pouvez-vous nous décrire l’histoire du groupe CAME ?
CAME est d’abord une histoire entrepreneuriale familiale, née en Italie il y a plus de cinquante ans sous l’impulsion de Paolo Menuzzo. Aujourd’hui, son fils Andrea en assure la présidence, dans une continuité qui n’est pas simplement symbolique : elle structure une vision de long terme, fondée sur la maîtrise industrielle et la qualité des produits. Le groupe est désormais présent dans une centaine de pays, avec une trentaine de filiales, et s’est imposé comme une référence mondiale dans l’automatisme. Mais notre positionnement va au-delà des équipements traditionnels. Nous nous définissons comme un acteur global de la gestion des flux, qu’il s’agisse de flux piétons ou véhicules, dans des environnements résidentiels, tertiaires ou industriels. Cette approche systémique repose sur une forte intégration industrielle : nous fabriquons environ 80% de nos produits, y compris une large part de notre électronique. Ce choix, exigeant, garantit une qualité constante et une capacité d’innovation continue. C’est aussi ce qui nous a permis de traverser les crises en conservant une ligne directrice claire : ne jamais transiger sur la qualité des matières premières ni sur la fiabilité des solutions.

Quelle place occupe aujourd’hui CAME France au sein du groupe ?
CAME France est aujourd’hui la filiale la plus importante du groupe, à la fois par son poids économique et par la maturité de son organisation. Cette position s’explique par une stratégie territoriale très structurée, avec neuf agences réparties sur l’ensemble du territoire national.
Chaque agence fonctionne comme un hub complet, intégrant les fonctions commerciales, techniques et logistiques : disponibilité des produits, service après-vente, expertise technique, accompagnement des clients. Cette organisation nous permet d’être au plus près du terrain et d’assurer une continuité de service particulièrement efficace.
Notre modèle repose sur une idée simple mais exigeante : dans un univers B2B, la satisfaction du client final dépend directement de la qualité de l’accompagnement que nous offrons à nos partenaires installateurs. C’est pourquoi nous avons fait de la proximité un levier stratégique majeur, avec une capacité unique à livrer rapidement et à soutenir les projets partout en France.

« Nous avons fait de la proximité un levier stratégique majeur, avec une capacité unique à livrer rapidement et à soutenir les projets partout en France.« 

Quel diagnostic avez-vous posé à votre arrivée en 2020 ?
Lorsque j’ai pris la direction de CAME France, fin 2019, l’entreprise disposait d’atouts solides mais souffrait d’un certain décalage avec son marché, à la fois en termes d’organisation commerciale et de lisibilité de l’offre. Mon analyse a été synthétique : il fallait redonner de la cohérence à l’ensemble. Nous avons donc engagé une transformation structurante, en segmentant clairement l’activité autour de B.U complémentaires, chacune avec une missions précise. La première, dédiée au réseau, s’inscrit dans une logique de volume et de proximité : elle accompagne au quotidien les installateurs, les électriciens et les distributeurs, avec un objectif de fidélisation et de régularité dans la relation commerciale.
A l’inverse, la division d’ingénierie d’affaires répond à une logique de projet. Elle est capable de concevoir et de piloter des solutions globales, en intégrant différents équipements (barrières, bornes, tourniquets, contrôle d’accès) dans le cadre d’appels d’offres complexes, qu’ils soient publics ou privés. Cette approche nous permet de nous positionner sur des opérations d’envergure, où la valeur ne réside plus seulement dans le produit, mais dans la capacité à orchestrer un ensemble cohérent. Nous avons également structuré des expertises spécifiques, notamment sur le segment des parkings payants, en pleine mutation technologique, ainsi que sur les intégrations industrielles pour les fabricants de portails. En parallèle, le développement de CAME Services a marqué une étape importante : il ne s’agit plus seulement de vendre des équipements, mais de mettre en place des formations, d’accompagner nos partenaires jusqu’à la mise en service, voire au-delà, sur des projets techniquement exigeant.

Comment avez-vous traversé la crise du Covid et ses conséquences ?
La crise du Covid a constitué un moment charnière. Très tôt, nous avons fait le choix de rester offensifs, notamment en maintenant des niveaux de stock très élevés, alors même que la demande ralentissait fortement.
Ce pari s’est révélé déterminant. A la sortie de la crise, alors que de nombreux acteurs faisaient face à des ruptures d’approvisionnement, nous étions immédiatement en mesure de livrer. Cette capacité nous a permis de capter une part importante de la reprise et de renforcer notre position sur le marché. Par ailleurs, cette période a accéléré notre réflexion sur la maîtrise de la chaîne de valeur. Les tensions sur les composants électroniques nous ont conduits à renforcer notre autonomie industrielle, avec la création d’une usine dédiée en Italie. Aujourd’hui, cette intégration nous permet de sécuriser nos approvisionnements, de mieux contrôler nos coûts et de garantir à nos clients une disponibilité produit très élevée.
Cette dynamique s’est traduite par une croissance soutenue dans les années post-Covid, avec des projets structurants, notamment dans le cadre des grands événements internationaux, où notre capacité à gérer des flux complexes a été pleinement démontrée.

Quelle est votre vision du management et de la performance dans un contexte incertain ?
Dans un environnement économique marqué par l’instabilité, la clé réside dans l’équilibre entre vigilance et engagement. Réduire les moyens de manière brutale peut apporter un bénéfice immédiat, mais fragilise durablement les leviers de croissance.
Je défends une approche fondée sur la continuité : maintenir les équipes, préserver les compétences, et conserver une structure opérationnelle solide. Cela suppose une gestion rigoureuse, notamment sur les coûts et les marges, mais sans renoncer aux investissements essentiels, comme les stocks automatisés Modula en 2025.
Notre modèle repose également sur une forte réactivité. Les cycles de décision sont courts, les échanges avec les équipes sont directs, et l’information remonte du terrain en temps réel. Cette agilité nous permet d’ajuster rapidement nos orientations et de rester en phase avec les évolutions du marché.
Enfin, nous cultivons une relation de partenariat avec nos clients. Dans les périodes difficiles, il est essentiel de rester présent, d’accompagner et de soutenir, de maintenir les actions terrain et les formations continues. C’est dans ces moments que se construit la confiance. Et c’est cette confiance qui constitue, à long terme, le véritable moteur de la performance.

Propos recueillis par Matthieu BINDER